In de praktijk

In mijn werk met leiders en teams kom ik steeds opnieuw situaties tegen waarin de dynamiek tussen mensen bepalend is voor wat er mogelijk wordt.

Hieronder een aantal voorbeelden uit mijn praktijk. Ze laten zien met welke vraagstukken ik werk en hoe ik kijk naar wat er tussen mensen gebeurt.

Het relatienetwerk zichtbaar maken

Executive coaching · Relationele dynamiek

“Het schetsen van het relatienetwerk vond ik bijzonder effectief.”

Die feedback kreeg ik naar aanleiding van een coachingstraject met een manager. Ze was net gestart in een nieuwe strategische rol, samen met een counterpart aan het roer van een strategisch team. Al snel kreeg ze ambivalente signalen van verschillende stakeholders, waaronder haar counterpart en twee directeuren. Haar ontwikkelwens was om meer rust te brengen in haar communicatie en handelen.

We hadden dit kunnen onderzoeken vanuit haar binnenwereld. Bijv. wat is rust voor haar? Welke overtuigingen zitten daarachter? Maar in plaats daarvan deden we de relationele bril op.

Al vragenstellend begon ik te tekenen. Beginnend bij de relatie waar de meeste spanning op zat, bouwden we het netwerk steeds verder uit. Niet vanuit het organogram, maar vanuit het vraagstuk: waar zitten coalities, conflicten en losse verbindingen?

Het is verleidelijk om via de waarom-vraag in een soort zoek-de-boef-spel terecht te komen. Ook bij deze manager gebeurde dat. Ze begon zichzelf te verwijten dat ze zo fel was en raakte geïrriteerd over haar counterpart, die volgens haar te weinig deed.

Dus onderzochten we niet zozeer waarom mensen deden wat ze deden, maar brachten we de actie-reactiepatronen in kaart, en stelde ik haar vervolgens de vraag: wat heb jij hierin te doen?

De manager besloot een herstelgebaar te maken naar haar counterpart. Vanuit het idee dat er maar één persoon nodig is om een patroon te verleggen. En dat een verandering tussen hen ook nieuwe mogelijkheden kan creëren in het systeem als geheel.

Door meer begrip te tonen voor zijn positie en wensen, ontstond bij hem meer ruimte om zelf initiatief te nemen. En juist daardoor hoefde zij minder te duwen. Ze merkte dat er meer ontspanning kwam in haar eigen handelen en ook meer verbinding in de samenwerking.

Zit je in een complex samenwerkingsvraagstuk? Maak het eens visueel, en kijk wat er tussen mensen gebeurt.

Wanneer niemand het alleen kan oplossen

Teamcoaching · Collectief leiderschap

Toen ik onlangs uit De jongen, de mol, de vos en het paard voorlas aan mijn zoon, bleef ik hangen bij de pagina over “hulp”. Ik moest terugdenken aan een sessie met een managementteam die ik laatst begeleidde.

Tijdens de sessie benoemde de operationeel directeur de druk die de verschillende afdelingsmanagers ervaarden. Vervolgens zei hij iets wat de dynamiek in de ruimte veranderde. Hij gaf aan dat hij het collectieve denken en handelen miste in het team. Sterker nog, dat hij zich soms eenzaam voelde in de verantwoordelijkheid voor de totale operatie.

Wat hem steeds duidelijker werd, was dat de uitdagingen waar zij voor stonden niet opgelost konden worden vanuit 1 afdeling, functie of persoon. Ook niet door hemzelf.

Achter organisatorische vraagstukken schuilt vaak een relationeel vraagstuk: zoals de neiging om verantwoordelijkheid te beperken tot het eigen domein, terwijl de opgave juist vraagt om gezamenlijk eigenaarschap.

Door zijn openheid nodigde hij de anderen uit om niet langer als vertegenwoordigers van hun afdeling aan tafel te zitten, maar als medeverantwoordelijke leiders van het geheel. In het gesprek dat volgde werd de gezamenlijke opgave scherper en ontstond er meer ruimte voor onderling begrip.

Volgens mij is dat een belangrijke opdracht voor hedendaags leiderschap: onder woorden brengen wat niemand alleen kan oplossen, en vervolgens de moed hebben om anderen werkelijk uit te nodigen die verantwoordelijkheid samen te dragen.

Wanneer heb jij voor het laatst uitgesproken dat je het niet alleen kon oplossen?

AI schreef een beter geformuleerde uitkomst, maar het team verloor eigenaarschap over het verhaal

Teamcoaching · Strategisch leiderschap · AI

Een tijdje terug begeleidde ik een strategiesessie voor een managementteam. De centrale vraag in de ochtend: welke unieke waarde leveren wij als team?

Het team verplaatste zich in de verschillende belanghebbenden die zij dienen, binnen en buiten de organisatie. Met voelbare energie, geworstel en verbinding werkte het team stapsgewijs van individuele reflectie naar collectieve betekenisvorming. Verschillende perspectieven kwamen samen, er werd gezocht naar woorden, samen gelachen en soms was er ook wat ongemak.

Die dynamiek veranderde toen een subgroep besloot AI te gebruiken om alle input te integreren. De prompter verdween in het scherm, de anderen begonnen over andere dingen te praten. De output zag er inhoudelijk sterk en gelikt uit, maar het voelde niet meer van het team. Alsof het eigenaarschap en de bezieling ergens onderweg waren achtergebleven.

Later reflecteerden we hier samen op. Dat leidde tot een goed gesprek met interessante vragen. Wat is eigenlijk de waarde van samen worstelen van mens tot mens, met echte skin in the game? Wat gebeurt er als we verschuiven van maker naar beoordelaar van een antwoord? Wanneer willen we AI juist wel inzetten, en wanneer niet? Hoe zorgen we ervoor dat de noodzakelijke menselijke kennis, kunde en verantwoordelijkheid behouden blijven?

Het zette mij aan om me verder te verdiepen in onderzoek naar human-AI teaming. Daarin herken ik veel vanuit de praktijk. Teams lijken te bewegen tussen twee uitersten: reflexmatig wantrouwen van AI of juist het kritiekloos overnemen van AI-output. In beide gevallen raakt het gezamenlijke denkproces verstoord. Het gesprek verschuift dan van “wat vinden wij?” naar “wat vinden wij van het antwoord?”.

Mijn pleidooi is dan ook om de denkworsteling als team bewust te blijven aangaan, midden in de ambiguiteit, spanning en bezieling. En daarnaast heel expliciet met elkaar te bespreken hoe, wanneer en waarvoor AI wordt ingezet. Niet alleen om betere antwoorden te krijgen en resultaten te boeken, maar ook om eigenaarschap over het (denk)werk te behouden waarin die antwoorden ontstaan.

Waar zien jullie AI het strategische denkwerk van teams juist versterken?

Hoe ontstaat gelijkwaardigheid en veranderkracht in een nieuw leiderschapsteam?

Teamcoaching · Leiderschapsontwikkeling

Afgelopen week begeleidde ik samen met Erik de kick-off van een nieuw samengesteld leiderschapsteam. Een dag vol energie, verbinding en nieuwsgierigheid. Voor Erik en mij was het een plezierige, nieuwe samenwerking die gaandeweg steeds meer vorm kreeg, eigenlijk net als het team zelf.

In de ochtend stonden we stil bij gezamenlijke verbinding en de vraag: “Waarom doen we dit (nu)?”

In de middag merkte de groep dat het nog wat aan het “snuffelen” was: aftasten, positie bepalen, kijken wat gezegd kon worden. Door dit hardop te benoemen, leek de dynamiek te verschuiven: gesprekken werden opener, vragen kwamen op tafel en gezamenlijk eigenaarschap groeide zichtbaar.

Belangrijke vragen die op tafel kwamen:

• Kennen we elkaar goed genoeg om het echte gesprek te voeren?
• Kunnen we al bouwen zonder duidelijke gezamenlijke ambitie?
• Hoe ga je om met gelijkwaardigheid terwijl er rollen en hiërarchie zijn?

Vertrouwen groeit wanneer een team zich veilig genoeg voelt om spanning op te zoeken en te onderzoeken. Daar komt leiderschap tot leven. Dat zagen we zowel in het team als in onze samenwerking als begeleiders.

Het bouwen van een team is geen lineair proces, maar een voortdurende beweging tussen vertrouwd en onbekend, tussen kaders en ruimte voor vernieuwing.

Dit was een mooie eerste stap.

Samenwerking en reflectie in een ondernemingsraad

Teamontwikkeling · Samenwerking

Gisterochtend begeleidde ik een ondernemingsraad tijdens hun jaarlijkse offsite. Het team was recent vernieuwd en het dagelijks bestuur had een duidelijke vraag: hoe versterken we de onderlinge verbinding en reflecteren we op onze samenwerking?

In een ondernemingsraad zie je vaak herkenbare spanningsvelden, zoals het waarderen van diverse perspectieven versus het streven naar consensus. Of het partneren met management en HR versus je eigen kritische stem laten horen. Hoe navigeer je daarin als groep? Hoe creëer je voldoende psychologische veiligheid? En op basis van welke kaders maak je samen keuzes?

Via dialoog en ervaringsgerichte oefeningen verkenden we deze vragen. Het resultaat: meer helderheid, inzicht en energie in de groep. Mooi om te zien hoe aandacht voor de onderlinge dynamiek het fundament legt voor meer scherpte op de inhoud.

Herken je een vergelijkbaar vraagstuk?

Of het nu gaat om een leider die meer rust en effectiviteit zoekt, een team dat vastloopt in patronen of een organisatie die voor een complexe veranderopgave staat: ik denk graag mee over wat er nodig is.